Între Psihopatul de Succes şi Managerul cu Suflet, tu pe cine ai alege?

- Între Psihopatul de Succes şi Managerul cu Suflet este calea damnaţilor, cei care trec prin chinurile iadului!, spune Vlad, un prieten bun şi un manager de succes cu experienţă vastă.

  A fost o frază din suflet, însoţită de acel oftat, clătinare din cap şi umeri căzuţi.

Clar a fost şi el pe acolo...

Parcă îl şi vedeam cu ochii minţii: un suflet chinuit şi palid, stând singur în bărcuţa lui, cu felinarul în mână, plutind uşor pe apele morţilor ca în filmul Piraţii din Caraibe.

Dar Vlad este un om cu suflet mare combinat cu un luptător şi uneori un pic cam psihopat în ceea ce priveşte businessul. Mă întrebam ce o fi fost cu el!?

  Toată discuţia a pornit de la cartea ABC-ul psihopatului de succes de Andy MCNab şi Kevin Dutton. Carte, care pentru mine, semnifică o poză destul de bună a omului de afaceri, politicianului, managerului din ziua de azi şi pentru Vlad, un ghid bun pentru cinea vrea să aibă succes în societate şi carieră. Pe marginea subiectului am avut o frumoasă şi captivantă discuţie, un pic filosofică, despre politică, business, societate şi la urmă despre management, leadership şi modelele contemporane.

Pentru a nu confuza pe cineva care nu a citit cartea, iată o mică descriere a ei luată de site-ul Cărtureşti:

"ABC-ul psihopatului de succes" este scrisă de doctorul Kevin Dutton - cercetător la Departamentul de Psihologie Experimentală - Universitatea Oxford. Acesta, îşi propune să ne convingă că în fiecare dintre noi zace un psihopat. Totul e să-l descoperim, să ni-l asumăm, înţelegem şi, în ultimă instanţă, sa-l folosim în dobândirea succesului. Cel care consolidează argumentele psihologului Kevin Dutton este un personaj descins parcă dintr-un thriller: Andy MCNab , fost luptător în SAS 22, decorat cu cele mai înalte distincţii militare ale Armatei Britanice. Personalitatea omului este asemănată cu un panou de mixaj sonor, cu butoane pentru fiecare dintre trăsăturile: lipsa de scrupule, lipsa fricii, impulsivitatea, încrederea în sine, concentrarea, calmul în situaţii dificile, empatia diminuată, intransigenţa mentală, carismă. Felul în care le calibrezi şi momentul în care o faci determină devenirea ta ca psihopat bun sau rău.

Cartea este interesantă, bine scrisă, susţinută de dovezi ştiinţifice, extrasă din realitate. Eu am citit-o repede fără să mă plictisesc şi chiar mi-a plăcut, într-un fel. Este orientată pe dezvoltare personală şi structurată ca un ghid despre cum să te transformi într-un psihopat bun, de succes, dacă îţi doreşti asta.

  Ok, ok, ce legatură are asta cu managementul şi cu leadershipul? ar putea întreba cineva. Cu politica are sigur legătură, deorece acolo clar sunt toţi pshiopaţi şi nu se gândesc decât le ei şi după ei: potopul!J

  Păi, cam are. Tendinţele mediului de business din ziua de azi sunt din ce în ce mai asemnătoare cu cele ale unui război rece şi cald. Managerul seamănă din ce în ce mai mult cu un luptător SAS. Piaţa este premiul şi concurenţa sunt inamicii. Echipele lor sunt soldaţii, iar managerii de linie subofiţerii. Totul se discută ca un plan de luptă, la rece, cu decizii strict raţionale. Oamenii sunt resursă şi atât. Cultura organizaţională se vrea doctrină ca să motiveze trupele. Cine cedează este înlocuit rapid, angajăm mercenari profesionişti, obiectivul este singurul care contează.

Corect din punct de vedere business.

  Ce facem când soldatul ia lucrurile la fel, iar omul ca şi angajat percepe acestă realitate din unghiul de vedere al mercenarului? Se antrenează să devină un psihopat de succes şi devine sau nu. Dacă reuşeşte, se transformă într-un mercenar valoros, dacă nu, are impresia că este valoros şi îl angajezi tu. Bafta ta peste de cine dai! Poţi da de cel valoros care aduce rezultatul în vârful baionetei orientat spre bani şi succes sau poţi da de cel care doar ştie să se vândă bine şi mai mult te încurcă.

  Vorbim, discutăm, facem planuri şi implementăm proiecte legate de leadership, coaching, puterea echipelor, rezultate sustenabile şi ecologice.

Dezvoltarea personală şi self-leadeshipul sunt lucruri esenţiale pentru societatea noastră, nu doar la modă.

  Este greu, chiar imposibil să desparţi partea umană, sufletul, de partea raţională sau de business atunci când lucrezi cu oameni. Ei nu sunt roboţi sau ceva spălat pe creier (mai bine spus spălat emoţional) care să ucidă cu sânge rece un copil doar pentru a nu periclita misiunea.

  Oamenii sunt diferiţi, iar majoritatea lor nu sunt luptători SAS. Cam asta îmi spune mie realitatea, cam asta văd în jurul meu: oameni obişnuiţi, normali, care muncesc, iubesc, greşesc, trăiesc. Unii din ei cam dezorientaţi şi zăpăciţi de această lume nebună, nebună, alţii mai orientaţi şi adaptaţi.

  Managerii se transformă, încet, încet în acel psihopat bun, businessul o cere. Dar, în acelaşi timp îi trebuie şi suflet. Suflet ca să poată fi leader, să-şi cunoască şi să-şi motiveze oamenii. Suflet ca să-şi înţeleagă fiecare angajat din echipă şi să poată aplica eficient tehnicile de coaching. Suflet ca să creeze acel mediu plăcut la servici în care angajatul să se simtă protejat, pentru ca mintea lui să stea la treabă şi să mai aibă ceva energie pentru viaţa personală atunci când pleacă acasă.

Ca şi concluzie: nu-i invidiaţi pe managerii buni!

Nu ştiu dacă vă doriţi să fiţi în pielea lor.

Ei sunt şi leaderi buni şi chiar merg pe calea damanţilor şi trec prin chinurile iadului!

Pentru business se transformă în luptător SAS, în psihopat. Dar pentru echipa şi oamenii lui este leader, deci Manager cu Suflet. Cam asta este karma lor, pentru că şi ei sunt oameni.

Personal cred că în zilele noastre am avea nevoie de ceva mai mult suflet. De exemplu în politică, ne-ar prinde bine nişte oameni cu suflet, care să le pese de oameni şi de nevoile lor. Să fie psihopaţi de succes atunci când trebuie să facă ceea ce trebuie şi au promis pentru oamenii care i-au ales. Să fie luptători SAS doar atunci. În rest mi-ar place să fie un Politician cu Suflet.

Google, Proiectul Oxygen şi Super Şeful

Este posibil să construieşti şeful ideal, inginereşte vorbind?

Google a făcut această cercetare şi a certificat ceea ce businessul ştia de mai mult timp, dar a fost uitat în ultima vreme. Evoluţia socială şi digitalizarea galopantă a tuturor aspectelor din viaţa societăţii a schimbat paradigma managementului modern şi a „aruncat la gunoi” unele concepte „învechite”, concepte care funcţionează ca şi uleiul şi par a nu se dizolva în apa digitalizării, oricât de agitată şi amestecată este aceasta.

Articolul este scris de  Michael Schneider-Human capital specialist la Welltower şi poate fi citit în original pe site-ul www.inc.com dacă daţi click aici. Este un studiu mai vechi al Google, început în 2009 cu numele de cod Project Oxygen şi publicat prima oară în New York Times, în 2011, de Adam Bryant sub numele de Google’s Quest to Build a Better Boss. Articolul poate fi citit aici.

Toată tărăşenia s-a finalizat cu o cartă-manifest în cadrul companiei Google ce poartă denumirea de Cele Opt Obiceiuri ale Managerilor Eficienti din Google - Eight Habits Of Highly Effective Google Managers în original. Ceva asemănător cărţii lui Stephen R.Covey, Cele 7 deprinderi ale persoanelor eficace, publicată la noi de Editura Alfa, diferenţa fiind că studiul celor de la Google a scos în evidenţă faptul că realitatea certifică modelul. Manifestul a fost prezentat de Henry Blodget în Business Insider, care a creionat destul de concis portetul robot al Super Şefului.

Până aici, aş putea zice „Nimic nou sub soare!”, dar totuşi care este „chestia”? Păi, „chestia” este că cei de la Google au început din acel moment să-şi înveţe/reînveţe managerii bazele managementului, acele lucruri „învechite” şi „perimate”, care se pare că duc la rezultate promiţătoare. Cel puţin Google certifică asta şi se bazează pe date analitice solide. Dacă nici ei nu stau bine la analitice, atunci cine? În ultimii ani Google este pe primul loc mondial în cea mai dorită companie pentru angajaţi şi pe primele locuri la profit.

Pe scurt, vă prezint cele Opt Obiceiuri ale Super Şefilor şi cele Trei Capcane în care cade un proaspăt numit manager. Obiceiurile bune sunt listate în ordinea priorităţii, de la cel mai important la cel mai puţin important (dar totuşi foarte util), ele sunt:

1. Fii un bun coach!
• Dă feedback constructiv, specific angajaţilor tăi, balansează feedback-ul negativ cu cel pozitiv.
• Organizează frecvent întâlniri unu-la-unu cu angajaţii. Întâlniri în care să găsiţi împreună soluţii la problemele apărute, personalizate şi adaptate pe punctelor lor forte.
2. Împuterniceşte-ţi echipa şi evită micro-managementul!
• Echilibrează „libertatea” de decizie acordată oamenilor din echipă cu timpul în care eşti la dispoziţia lor pentru sfaturi şi îndrumare.
• Trasează sarcini „elastice” pentru a-ţi ajuta oamenii să facă faţă marilor probleme.
3. Exprimă-ţi interesul pentru succesul şi binele angajaţilor!
• Cunoaşte-ţi angajaţii ca şi oameni ce au o viaţă şi în afara orelor de muncă.
• Ai grijă ca noii veniţi în echipă să se simtă bine, ajută-i în tranziţie.
4. Fii productiv şi orientat către rezultate!
• Concentrează-te pe ceea ce vrei să realizeze echipa ta şi pe cum angajaţii tăi pot face asta.
• Ajută-ţi oamenii să-şi prioritizeze activităţile, munca şi să ia decizii pentru a elimina obstacolele.
5. Fii un bun comunicator şi ascultă-ţi echipa!
• Comunică în ambele sensuri: ascultă şi împărtăşeşte.
• Organizează întâlniri cu toată echipa şi fi specific în comunicarea obiectivelor.
• Încurajează dialogul şi ascultă întrebările şi îngrijorările angajaţilor tăi.
6. Ajută-ţi angajaţii să evolueze profesional!
7. Să ai o viziune şi o strategie clară pentru echipă!
• Menţine echipa concentrată pe obiective şi strategie.
• Implică echipa în stabilirea şi construirea viziunii şi a obiectivelor, precum şi în măsurarea evoluţiei.
8. Fii un bun specialist în domeniu, pentru a-ţi ajuta şi consilia echipa!
• Suflecă-ţi mânecile şi lucrează împreună cu echipa atunci când este cazul.
• Înţelege provocările specifice muncii prestate.

Cele trei capcane sunt:

1. Crearea unor dificultăţi în tranziţia către rolul de leader
• Performeri de top sunt adesea promovaţi în posturi de conducere fără a deţine abilităţi de leadership.
• Omenii angajaţi din afara companiei pe posturi de conducere, adesea nu înţeleg anumite particularitţi şi căi specifice companiei.
2. Lipsa unei abordări consistente a managementului performanței și a dezvoltării carierei
• Nu ajută angajații să înțeleagă ce îşi doreşte compania.
• Nu-şi antrenează angajații cu privire la modul în care pot creşte şi se pot dezvolta profesional.
• Nu este proactiv: așteaptă ca angajații să vină la ei
3. Alocă prea puțin timp conducerii efective și comunicării.

Practic aici este baza leadershipului şi managementului în care Super Şefii sunt preocupaţi să-şi dezvolte oamenii din echipă şi de a construi pe punctele lor tari, să-şi crescă angajaţii prin responsabilizarea şi sprijinul lor, să fie un bun comunicator şi tot ceea ce deja cunoaştem toţi din modelele de management şi leadership studiate.

Băieţii ăştia de la Google au făcut treaba „ca la carte”. În proiectul Oxygen, statisticienii au adunat mai mult de 10.000 de observații despre manageri – încrucişate cu 100 de variabile, din diverse analize de performanță, chestionare de feedback și alte rapoarte. Apoi au petrecut timpul codând şi sintetizând rezultatele pentru a căuta modele. Odată ce au avut câteva teorii de lucru, au creat un sistem de intervievare a managerilor pentru a strânge mai multe date și pentru a căuta dovezi care să le susțină concluziile. Ultimul pas a fost acela de a codifica și sintetiza toate aceste rezultate. Au făcut lucrurile ştiinţific

Pentru mine sunt interesante două chestiuni:

1. Faptul că expertiza tehnică este pe ultimul loc, contrar tendinţelor actuale de promovare mai mult pe criterii tehnice decât pe criterii de leadership.
2. Google care era vestit pentru descentralizarea şi modelul atipic de lucru şi management promovat, cunoscut de toată lumea, ieşit din tipare, etc., se întoarce la tipare.

Care ar fi explicaţia? Oricât de digitalizată este lumea sau nu, oamenii lucrează cu oameni.

Oricât de VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) ar fi lumea in care trăim bazele leadershipului rămân neschimbate.

Ştiinţific vorbind, un manager care urmează manifestul Proiectului Oxygen va avea rezultate şi o echipă de invidiat.